互联网思维和教育人策略

 【互联网思维和教育人策略】

做培训的人，都知道10-20-70这个理论，这对于混合式人才发展有实际的指导意义。问题在于，10-20-70解决了方式和手段的问题，但是没有追本溯源，探索人才培养的“根”——也就是为什么的问题。

不同的员工，对于个人发展的看法是不一样的，需求是不同的。这里我们可以大致做个分类。

第一类员工，是没有明确职业发展目标的员工，将各类培训视作公司的福利，积极参与。这类员工以刚工作几年的职场新人居多，对各种事物抱着浓厚的新鲜感和好奇心。

第二类员工，注意力的中心放在业务工作上，往往对培训很抵触，觉得是浪费时间。这在企业里是非常常见的。这类员工的典型心态是功利主义，评判依据是是否对我有利。

第三类员工，希望职业更快成长的员工，他们参加培训，很重要的目的是希望认识更多的公司内部人脉，如有机会，更希望获得公司高层领导的关注。对于这些员工，培训设计除了要关注内容，所邀请的讲师和培训组织设计变得尤为关键。

第四类员工，是我称之为“厚此薄彼”的学习者，他们一般在公司中已经有了比较不错的能力，对于内部讲师做的培训一般不太“感冒”，但是对于“外来的和尚”往往有比较浓厚的兴趣。这种心态，对于培训管理者是一个不大不小的挑战。从笔者的实践来看，除了邀请外部讲师外，还有两种方式可供参考。一类是做“跨界交流”，组织行业中不同公司甚至是跨行业的交流，用“视野”来促进学习。第二类是让管理者成为讲师，让管理者在备课批课的过程中意识到自己的不足。第一个方法“治标”，第二个方法更“治本”。

第五类员工，是比较特别的一类，是公司圈定的可以承担战略任务分解的一群人。培训本身也是一种管理手段，相信大家应该对这个判断没有太多争议。当公司推出一项新的业务、新的战略，或是一个重大转型时，往往会用培训的形式来向核心人群“吹风”，听取意见。

从员工的不同需求出发，我们很容易做出判断，到底员工们需要怎么的发展策略。课程、交流、轮岗、业务竞赛、教练辅导、曝光、跨界交流、述职，等等等等，我们可以例举很多很多的培养方式。准确的需求判断，加上合适的培养方式，“育人”才能真的使命必达。