绩效管理：潘多拉魔盒应该怎样合上

 【绩效管理：潘多拉魔盒应该怎样合上】

不完美的绩效管理工具，往往需要领导力的补充，倘若企业不能建立足够强大的刚性绩效管理制度，员工的恩怨得失、爱恨情仇必须交由管理者来调和，管理者的领导力才是激活绩效管理的关键！

想通了这个道理，实践者赶紧调头找寻出路。比较一致的是，实践者们不约而同地开始“重拾国学”，拾起老祖宗的金科玉律，《论语》和《道德经》及《弟子规》等国学经典被请回神坛。他们坚信，统一员工的价值观，塑造企业文化才是正途，老祖宗的东西还是有用的。遗憾的现实是，老板们满口的“之乎者也”没能解决问题，员工们可以“之乎者也”，但却不一定同心同德。

更严重的是，在价值观的统合并未实现的情况下，完全放弃对于员工绩效的度量而代之以“绝对的信任”，自然把企业彻底引上了歧途。人性使然，没有那么多的雷锋、赖宁，在缺乏考核度量的情况下，搭便车、大锅饭成为必然。企业似乎由一个极端走向了另一个极端，再次上演人民公社的悲剧。

“兑现什么”还是“如何考核”？

从本质上讲，绩效管理与利益相关联成为其备受诟病的原因。似乎一旦工作的目的是为了钱，员工就将失去内在的热情，变成实用主义的动物。所以，有的老板更是大肆宣称“工作最好的回报就是工作”。

那么，绩效结果与经济利益的高度联动是不是索尼崩溃的原因呢？未必！最典型的一个反例就是海尔，海尔的历史沉淀绝对没有索尼厚重，但其精确量化员工绩效产出并转化为经济收入的模式也没有将其“毁掉”，反而是越来越好。

绩效管理的逻辑

实用主义也并非罪无可恕，更像是等待塑造的“野蛮力量”。“经济人”的假设告诉我们，员工都是趋利避害的，是边际成本和收益决定行为的函数。所以，实用主义如果具备一个刚性的制度导向，自然会被牵引激励为企业奉献。这一条路正如海尔将市场机制引入企业。

现实中，绝大多数的企业不能做到绝对市场化，也不能做到绝对宗教化。它们更多采用的是一种刚性的制度和柔性的价值观混合的管理模式。当制度存在缺陷，让员工的人性有机可乘时，就需要价值观来进行弥补；当价值观并未统一时，员工人人都有小算盘时，就需要刚性的制度进行规范。

那么，这种看似清晰明了的关系在实践中又是如何落地的呢？一方面，绩效管理形成了刚性制度；另一方面，管理者的领导力传递了价值观。当绩效管理制度不能在每个环节做到尽善尽美时，领导力发挥的作用就至关重要。

其一，领导力形成了一种“信托机制”，员工基于对领导的道德信任，确信自己的付出即使在绩效计量中不能被“显化”，但总会获得合理回报。其二，领导力形成了一些“隐性的考核机制”，管理者用自己作为标准设定了绩效管理制度之外的绩效标准，其“考核”的实现内化于与员工的一切交流中。一个眼神、一个表情、一句赞叹都是考核和反馈（而且这种考核的成本极低），员工则时时刻刻受到约束，对自己的行为进行修正。

天外伺郎对于绩效管理的判断有错，但他对于井深大领导力的怀念却没有错。索尼的问题除了绩效管理系统先天孱弱带来的考核方式缺陷，还要加上管理者的领导力不足！

不完美的绩效管理工具，往往需要领导力的补充，倘若企业不能建立足够强大的刚性绩效管理制度，员工的恩怨得失、爱恨情仇必须交由管理者来调和，管理者的领导力才是激活绩效管理的关键！