财务管理：激励与绩效保持一致的难度

【财务管理：激励与绩效保持一致的难度】

一旦信息结构和支持技术到位，下一步就是去把新的系统跟公司的激励协调一致 – 按照管理层告知的人员绩效度量的比例进行奖励确实是很紧要的。说的容易做的难。在很多公司，报酬系统限制着管理层能够给予的工资增长、分红、和股票期权的数量和范围。

我们可能会发现，在实行按照绩效实行支付的公司，报酬和其它奖励常常相当机械地跟几个关键财务度量捆绑在一起，比如盈利性和ROI.要管理者信服真的要跟从新近实施的系统才行，这又可能变成某种政策的强行推销。如果不这样，那么一家公司的总裁让每个分公司的总经理设计适合于他/她各自特定业务的绩效度量方法，又如何？尽管是这样，当来到销售促进和支付这些环节的时候，所有管理者们会仍然觉得财务账目底线设定的程度事关紧要。

这样，激励跟绩效保持一致的难度提高了。可以断言，把两者捆绑在一起极少是有效的。谁能做出配方？配方具有的可能优势只是看上去很客观，省得管理者要去进行真正坦率的绩效鉴定而闹得不欢。但是如果配方简单而仅仅聚焦于几个关键变量，那么它不可避免地把一些重要的度量给忽略了。相反，如果配方复杂而所有变量里的因素都须要关注的话，人们很可能感到迷惑而或许开始玩起数字游戏来。还有，变量的相对重要性肯定会更经常地发生变化，而且比起整个激励系统能够产生的变化来，变化会更快。