流程管理

2014年11月27日 9时57分

课程背景：
任何组织的运转都离不开流程，没有流程，组织将无法有序地运转。基于此，管理组织就是管理流程这种论断自有它的道理。由于经济全球化导致行业市场竞争的加剧，企业需要勤练“内功”去解决各种问题：部门壁垒森严，流程形同虚设；流程主体不清，无法落实；流程审批环节过多，耗时费力，影响组织的竞争力；有些流程已经书面化，有的还存在于执行人的大脑中，等等。如何设计科学合理、操作性强的流程和优化现有流程，对组织健康发展关系重大。

易生俊老师结合大量标杆企业流程管理咨询案例和在企业流程管理的实践经验，开发了本课程。本课程由浅入深，从流程基本概念，到如何设计流程、管理流程、优化流程，以一家企业流程制度为案例，贯穿课程始终，旨在帮助企业中高层管理人员树立正确的流程意识，掌握科学的流程设计与流程优化的方法和工具，使企业走在正确的流程管理的轨道上，最终帮助企业提升管理效率和效果。

课程收益：
理解流程管理对公司战略和核心竞争力打造方面的价值贡献。
理解流程和流程管理的基本知识。
理解、掌握公司各级机构权、责划分的方法和工具。
理解、掌握流程设计的方法、步骤和流程图绘制工具。
理解、掌握流程优化的方法、步骤和工具。
了解流程重组，知晓流程重组的指导原则和实施步骤。
理解、掌握流程管理的流程的设计要点。
知晓建立流程体系运行保障机制的关键点和开展流程审计的要领。
了解推动流程执行落地的方法。

课程对象：
中高层管理者、流程和制度管理人员、信息系统管理人员、人力资源绩效管理人员、职能部门骨干、大区/区域经理、分子公司总经理、工厂厂长、基层骨干、储备干部等

授课方式：
案例分享+实战演练+讲师分享+互动答疑

课程时长：

2天（6小时/天）
课程大纲：
第一部分：流程管理ABC
1. 看图说话：企业存在的流程问题？
2. 流程管理对企业战略及其执行重要吗？
3. 流程管理如何有效推动组织核心竞争力的塑造
案例分享：标杆企业的流程管理实践案例分享
4. 什么是流程？看图说流程和专家说流程
5. 流程的特点是什么？
6. 流程的几个基本概念
7. 什么是流程管理？
8. 流程管理的本质、工具和手段
9. 流程与价值链、供应链之间的关系：企业的价值链和价值网络
现场互动：流程管理对于企业的价值贡献有哪些？

第二部分：如何设计流程

1. 流程设计五步法
2.1 明确组织架构与权责
组织设计“六步法”：如何设计让战略能够落地的组织保障体系？
划分总部与分子公司之间、职能部门之间、岗位之间职责的方法
关键事项审批流的设计与权责划分方法
岗位说明书的编写规则
案例分享：某知名企业组织管理手册和权责手册
2.2 分析活动与确定流程清单
关键流程的特征
三种确定关键流程的方法：战略地图、价值树模型图、流程体系图
2.3 开展流程分析
如何运用龟形图法进行流程分析
流程关键控制点(CP)的识别三步骤
互动练习：识别一条流程的关键控制点
2.4 编制流程文件：GE二维法的应用
编制流程文件的步骤
二种绘制流程图的方法和步骤：Visio和PPT
绘制流程图时易犯的几个错误和对策
从现有制度中浮现流程的技巧
2.5 组织流程沟通与讨论
互动练习：如何从一家企业一份现行制度中浮现流程图？如何有效识别流程关键控制点？

第三部分：流程优化与流程重组
1. 流程优化
为什么要进行流程优化
成功的变革八步曲 VS. 徒劳的变革
如何衡量流程优化活动的有效性？
锁定需要优化的目标流程：用什么表单工具？
现场互动：您的流程优化经验分享/经历描述？
1.1 流程优化需求管理
流程优化的原则
1.2 流程优化七步聚
浮现现状流程图
识别改进机会：流程一般问题诊断表格，企业内外部环境分析—外在动力识别表格，流程增值活动分析（ASME）
运用ESEIA口诀进行流程优化设计
管理配套设计：流程优化管理配套设计法
试点切换与评估
纳入绩效考核体系
确立新流程规范
互动练习：如何对一家企业现行的一条流程进行优化？
2. 流程重组
2.1 流程重组的由来：迈克尔•哈默与詹姆斯•钱皮
2.2 流程重组的定义及其两个关键特征
2.3 流程重组的目标与作用
2.4 实施流程重组的指导原则
2.5 实施流程重组的步骤

第四部分：流程管理的管理
1. 谁是流程的管理者？公司总部、分子公司如何界定流程的管理者？
2. 流程的推广和监控及动态管理
3. 如何让流程执行到位？IT与流程e化
4. 如何设计流程管理的流程？
案例分享：某标杆企业流程管理的流程
5. 建立流程体系运行保障机制的关键点
6. 开展流程审计的要领

第五部分：互动答疑

 课后将提供管理辅助材料、管理工具包，表格、实用工具等！

易生俊

流程管理

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