技术开发效率低下怎么破？

这是如何进行 “技术工作管理”方面的问题。同一般的工作相比，技术工作看起来“高深莫测”， 感觉难管理。因此，对于 “技术”方面的管理，无论涉及到“人”或“事” 都是每个企业头疼的事情。 实际上，“技术工作管理”同“一般工作管理”本质上都是一样的，同样遵循以下“管理法则”： 第1：没有计划就无所谓管理——对任何工作的管理首先要有“计划”， 同样对技术开发工作的管理，要先制定严格的“技术开发工作计划”，这是管理的基础； 第2：没有指标就无所谓好坏——评判任何工作的好坏首先要有“标准”； 技术开发效率的高低与否，首先要把计划工作项目细化、量化，制定效率指标，这是管理的依据； 第3：没有总结考核就没有提升——任何工作的改善、提升，必须有严格的工作考核保证；技术开发效率、任务完成情况要与责任人的利益相联系，奖优罚劣，优胜劣汰（就是建立利益激励机制）。 因此，企业通过以上三个方面，来解决技术开发效率低下的问题。 在这里要说明开展以上三方面工作的前提是：技术开发工作流程规范、责任主体分工明确。
• 2014年06月27日 07时58分18秒浏览次数(596)回答人数(3)

交货期经常延误，紧急订单无法兑现怎么办？

先讨论一下“交货期经常延误怎么办？” 在交货期问题上往往有一种错觉：以为“交货期延误”都是因为“生产本身”的问题，而实际上很大程度上是由“生产以外”的因素造成的！ 1．对于内销交货期经常延误问题 内销产品的生产运作方式为“计划驱动型”，即企业的生产安排是依据企业对市场的预测、计划来进行的，不是严格按客户订单进行。 这种情况下，交货期的准确性是由企业对市场的把握程度、销售预测计划的准确性决定的——而非生产本身的因素造成！ 具体解决方法： 第一：加强销售统计、分析，对市场进行准确的预测、把握、计划，将生产能力用在刀刃上（减少不必要库存的生产）； 第二：加强产品生命周期管理，果断淘汰价值贡献不大的老产品。产品品种多，会导致运作成本高、作业量大、影响货期。 第三：如果是常态的“市场需求”大于“生产能力”，就扩产；如果只是旺季生产忙不过来，眼严格进行订单评审---要么不接贡献不大的小单，要么组织外发加工。 注：很多企业新、老产品“一大家”，淡季没事做，旺季所有订单“一网打尽”，销售统计、分析、预测的能力较弱，交货期经常延误是必然的事情。 2．对于外销订单的交货期经常延误问题 外销订单的生产运作方式为“订单驱动型”，即企业的生产安排是按照“客户订单”来进行的。 这种情况下，货期的准确性取决于订单执行全过程即“产前准备阶段”、“生产阶段”的效率； 很多情况下，当一个订单来后，打样、确认、材料采购、工艺准备等“产前准备阶段”耗去了大量时间，等到“现场生产”时，所剩时间已经不多了。 具体的解决思路： 第一：要严格进行订单评审，尤其是货期，严格按照“企业能力”来确定， 不能盲目答应客户要求。 （很多企业业务人员的能力很弱，客户怎么要求、怎么答应，这种情况下，是否能满足货期要求，天知道！） 第二：进行严格的生产计划（订单“产前准备”及“生产执行”中各环节要有明确的“投入-产出”时间）； 第三：按计划、按天进行严格的跟踪、监控，协调解决计划执行过程中存在的问题，保证计划的严格执行。 其次，紧急订单无法兑现怎么办？ 对于无论是插单造成的“紧急订单”，还是企业自身因素造成的“紧急订单”，都应该按照以上“2”中所描述的 “订单驱动型”生产方式的要求来处理。
• 2014年06月11日 01时57分07秒浏览次数(2315)回答人数(2)

如何进行成本管控？

首先，要确定企业主要成本项----这是成本控制的基础； 比如：材料成本（直接材料成本、间接材料成本） 人工成本（直接人工成本、间接人工成本） 运行成本（维修折旧、水电能耗、行政福利费用） 注意：必须根据企业业务及产品特点，确定主要成本项目。 其次，要明确制定各项成本标准（指标）----这是成本控制的依据； 根据企业经营的历史成本数据，结合行业的成本情况，制定企业的成本标准（指标）； 再次，规定各项成本的控制环节、责任主体、成本数据统计的途径及方法----这是成本控制的方式； 第四，建立实际运行成本的阶段性质询制度----这是成本控制的关键； 总经理月度工作会议----月质询； 部门经理周工作会议----周质询； 成本会计严格财务制度----日监控； 以上是成本控制的四个关键环节，其中，成本会计按职责规定统领成本控制的全程事务。
• 2014年06月09日 01时18分37秒浏览次数(514)回答人数(2)

企业到底是转型还是转移？

“企业转移”一般是由于成本原因，企业从高成本地区转移到低成本地区（比如：台资鞋业从台湾转移到大陆东南沿海、又转移到内地或越南、缅甸等不发达国家或地区等）。 “企业转型”是由于企业自身在所处行业的衰退、行业的竞争能力降低等原因使企业发展前景黯淡，迫使企业进行行业间的转移，寻求新的经济增长点。 实际上，无论对于大型企业还是中小型企业，产业转型的挑战都十分巨大。具体的经营实践中，我们提倡产业升级：既企业在本行业中由产业的底端向高端转移（比如从制造端向研发端、市场端转移），这当然是产业转型的一种形式。 因此，企业转移是一种消极地规避经营成本的一种方式，从长远发展的角度，要进行产业升级、转型，才是根本的解决方法。
• 2014年06月08日 14时23分09秒浏览次数(504)回答人数(4)

如何管理上司

这是个伪命题！——是所谓的专家、学者们捣鼓出来的东西。 在任何一个组织中，不同的层级有不同的任务、责任，并且是明确规定的（否则，就是不成熟的组织）。 对于下属来说，就是要怎样完成自己的“作业任务”（是岗位要求的，不是上级指派的）；上司的职责就是怎样通过“事前计划筹划、事中跟踪监控、事后总结考核”来领导下属 “更好、更快、更出色”完成岗位“作业任务”！ 上司与下属的定位、任务、责任都不相同，下属如何去管理上司----要么找死，要么把组织秩序搞得乱七八糟、乌烟瘴气，争权夺利的风气就是这么搞起来的？ 记住：先把自己的事情做好，如果有更好的想法、办法，可以通过建议的方式，来支持、配合你的上司更好的开展工作，这才是组织之道。
• 2014年06月08日 03时06分32秒浏览次数(429)回答人数(2)

新进一家单位负责薪酬设计，应该如何设计公司的薪酬档位呢？

有以下几点供参考： 第一：你要明确薪酬设计的原则（比如竞争性、激励性、可行性等），这是企业经营层根据企业的情况制定的、不是你从书上看的！ 第二：你要知道公司薪酬总额的依据和标准（说白了：企业可以掏多少比例的真金白银来发工资），这显然也不是你定的，但你必须要掌握！ 第三：在以上两个方面的基础上，根据国家的法律、企业原来的薪资构成，来完善企业的薪资构成（员工薪资有哪些具体项目组成，记得要经上级批准才生效）。 第四：在公司薪酬总额的标准水平下，（结合现有的薪资情况）反复核算设定各层级的幅宽（最高与最低之间的差距）； 第五：在特定的“幅宽”下，将薪资结构中“变动的项目”（比如技能工资）进行多个级别的划分，原则上“级差小、级别层次多比较好（这样，可以让人有不断进步的感觉：经常升工资，但每次都不多）。
• 2014年06月07日 09时40分09秒浏览次数(729)回答人数(1)