新进一家单位负责薪酬设计，应该如何设计公司的薪酬档位呢？

有以下几点供参考： 第一：你要明确薪酬设计的原则（比如竞争性、激励性、可行性等），这是企业经营层根据企业的情况制定的、不是你从书上看的！ 第二：你要知道公司薪酬总额的依据和标准（说白了：企业可以掏多少比例的真金白银来发工资），这显然也不是你定的，但你必须要掌握！ 第三：在以上两个方面的基础上，根据国家的法律、企业原来的薪资构成，来完善企业的薪资构成（员工薪资有哪些具体项目组成，记得要经上级批准才生效）。 第四：在公司薪酬总额的标准水平下，（结合现有的薪资情况）反复核算设定各层级的幅宽（最高与最低之间的差距）； 第五：在特定的“幅宽”下，将薪资结构中“变动的项目”（比如技能工资）进行多个级别的划分，原则上“级差小、级别层次多比较好（这样，可以让人有不断进步的感觉：经常升工资，但每次都不多）。
• 2014年06月07日 09时40分09秒浏览次数(729)回答人数(1)

军事化管理，为什么总是失败？

我们不妨将“军事化管理”理解为“非常严格、规范的管理”。 第一：作为一名员工，假如在实行军事化管理的企业与在普通管理的企业里赚到的待遇差不多，我为什么要接受“军事化管理”呢？ 第二：“高待遇，高压力，产生高效率”！ 实行军事化管理，我的压力高了，但我的待遇呢？ 在实行军事化管理之前，要考虑企业员工利益机制有没有健全，也就是军事化管理对员工自身是否带来实实在在的好处（不是想当然的）；否则，执行的越坚强，员工队伍崩盘的越快！ 因此，军事化管理失败的内在原因：没有从劳资双方“共同收益”的角度来考虑、策划和实施这项管理活动。 在市场经济条件下，企业的任何管理行为都必须遵守“自愿、平等、互利”的市场法则，唱独角戏在当今的社会基本上是要失败的。
• 2014年06月25日 05时28分28秒浏览次数(960)回答人数(6)

如何从根源上解决员工积极性问题？

问题分析： 目前，很多企业仍沿用传统的方式进行员工管理，还是“按考勤计酬”，这种利益驱动模式，促他们关注什么呢？每天的上班时间。至于销量的多少、成本的高低、品质的好坏、货期准确与否、客户满意度等与她（他）没有多少直接关系！这种情况下，员工为什么要积极呢？ 怎样从根源上解决这个问题，提出以下三个方面建议： 第一，必须认清和把握“员工管理”的实质---“利益管理” 员工来企业服务，就是因为利益而来！就是为了通过劳动获取报酬！一定要从这个根本点出发进行员工管理。 第二．必须转变员工管理思路，从“行为管控”转变到“利益管理”上来 传统的人员管理思路是：用规章制度约束员工的行为，从而达到企业想要的工作结果。员工的“工资报酬—工作行为—工作结果”通过制度规定硬性结合起来！ 现代人员管理思路是：用待遇与业绩的关系来激励员工的工作行为，从而达到劳资双方想要的工作结果。员工的“工资报酬—工作行为—工作结果”通过利益关系联系起来！ 两种管理思路差别在于：员工待遇与工作结果之间的联系方式不同—— 一个是基于多半是体现企业意志的制度规定；而另一个是基于劳资双方的利益关系，而这种利益关系准确反映出员工管理的实质--利益管理—这正是解决员工积极性问题的根本出发点！ 第三，建立基于市场原则的利益激励机制 这是解决员工积极性问题的核心！ 所谓“市场原则”就是“自愿、平等、互利、信用”。企业和员工在这个原则上建立新型的互惠互利的劳资关系，而不是传统的那种“地主”与“雇农”式的雇佣关系！ 所谓“利益激励机制”就是将员工的“利益”与企业的“效率效益”联系起来，优胜劣汰：做得好的、对公司贡献大的，待遇就好，工资就高；做得不好的、没有价值贡献的，予以淘汰。 这就是员工利益激励机制。它是建立在把握员工管理实质、转变人员管理思路基础上、解决员工积极性问题的根本方式。
• 2014年06月18日 14时30分35秒浏览次数(1274)回答人数(8)

现在企业用工成本不断上升，如何解决人工成本不断上升问题？

对于企业来说，人工成本的不断上升是必须接受的现实，企业所做的不是去竭力规避它，而是如何降低“人工成本在产品服务价格中的比率”。 有以下思路供参考： 第一：进行产品或服务创新（进而提高产品价值、附加值）—这是本源的解决方法； 第二：进行管理规范优化升级，提高生产或服务效率（投入同样成本有较多的产出）—这是非常关键、最为现实的解决方法； 第三：采取积极措施控制除人工以外的其他方面的成本、费用（被动应对人工成本的上涨）—这是每个企业都能想到的、但效果有限的解决方法。
• 2014年05月30日 02时53分07秒浏览次数(613)回答人数(2)