我国企业绩效考核纠结点在哪里?

【我国企业绩效考核纠结点在哪里?】

现在越来越多的企业实行绩效考核，似乎绩效考核已经或正在形成一种风尚。如果那家企业没有搞绩效考核，不外乎有两种情况，第一种情况是，还是企业还太嫩，个体户呗，老板说谁行就谁行；第二种情况是大锅饭，＂多干少干一个样，干好干坏一个样，能干不能干一个样＂。于是，人们寄希望于一种能够清楚显示出工作绩效水平的工具，绩效考核便应运而生。

是绩效考核本身有什么问题吗？显然不是，有太多的企业考核实施成功了，而且这已经成了为人力资源管理学科中的核心内容之一。那么为什么会出现了扭曲呢？企业在对绩效考核的认识模糊，以及必备知识缺乏的情况下，推进绩效考核必然发生扭曲。

一、绩效考核扭曲常见的五大症结

  1、有绩效考核，却没有绩效管理

  绩效考核只是手段，不是目的。从理论上来讲，绩效考核是绩效管理的一部分。它根本目的就是通过有效的计划、组织、领导、控制等手段来提高员工绩效的，进而促进组织绩效改善的。

2、有绩效考核，却没有行动计划

  一家工程企业在运作咨询公司给其做的一套方案时，效果却并不理想。我仔细看了那个方案，指标体系是从工作业绩KPI和工作计划考评两上维度方面进行设计的，KPI当然是最直接的方式，以可量化的业绩为主，如销售收入之类；工作计划考评主要从计划完成的及时性和有效性两方面进行的。从形式上看没有什么问题。

3、有绩效指标的设计，但指标脱离实际

  对很多企业来讲，预算管理就是一个难题，却偏偏喜欢用一些预算金额作为指标，结果是指标名称定出来，围绕指标值该如何确定吵得不可开交，年底时也常因为“计划不如变化快”而模糊调整；有的企业，成本管理又是另外一个难题，别说将成本分解到具体每个作业活动上，就连基本的成本核算都感到力不从心，却要用一些漂亮的量化指标。

4、有绩效考核推进，但绩效工作缺乏章法

任何一种绩效方法背后都有其一定的假设条件，离开了其前提条件的盲目套用，实施效果自然与期望产生差距，而且绩效考核的主体、客体、频度、维度、各个因素等又不可割裂考虑。绩效考核的组织工作就是要根据企业实际情况，合理选取各个因素涉及到的方法，并使各个方法能够协调统一。

  5、绩效考核成了管理者巧妙推脱责任的工具

  绩效考核中，管理者是要负责管理责任的，并不是给下属设定完考核指标之后就没有责任了。其实，在指标设定时，管理者有与员工沟通的责任；指标设定完后，有协助员工制定行动计划的责任；在员工绩效执行时，有及时检查及纠偏的责任；考核过程中，有与员工共同分析的责任；在考核结果后，有与员工协商进一步改善的责任。

二、绩效考核扭曲的本质原因在于未能准确把握三大关键点

  绩效考核的扭曲的本质是对绩效考核的真谛认识模糊。只有将绩效考核放在绩效管理的大循环中考虑，放在人力资源管理的大体系中考虑，放在公司战略实施的大行动中考虑，才可能真正把握其真实含义。认识模糊，自然会形成不同形式的扭曲。

这里我仅就绩效考核本身，提出要准确理解绩效考核必须关注的三大关键点：

一是绩效考核的目的，不仅仅是评价绩效，而最终是为公司绩效改善服务的。

  如果不能起到促进公司绩效目标实现的目的，任何方式的绩效考核都不能够称得上好的考核。仅以这一条来考量我们的绩效考核工作，会发现许多公司的考核往往起的是否作用，费用贡献率甚至为否。

二是绩效考核是用到一些指标，但是人力资源管理者的工作绝不是简单的选用指标。

 对于大多数非人力资源管理工作者来说，理解考核关键就是找指标情有可愿，但对于人力资源管理工作者来说，这些理解就显然失职了。人力资源管理者关键是根据公司业务运作特点，把握指标体系之间相互联系的机理，了解指标之间静态关联与动态异动的关系。

三是绩效考核并不是孤立的，必然要与其他环节紧密相联才能起到作用。

  绩效计划、沟通、考核及回报是紧密结合的，离开任何一个环节都可能会效果大大折扣。绩效管理又与薪酬管理、培训管理等内容相联系的，等等。我们必须运用一个系统性思维来理解和思考绩效考核问题。

三、推进绩效考核工作的三条建议

第一，领导重视很关键，获取领导重视更为关键。

公司领导要对绩效管理工作高度重视，人力资源管理者则要推动绩效考核向绩效管理迈进。这里最为关键问题是，人力资源管理工作者要清楚知道“需要领导支持和重视什么”。这要求至少人力资源总监要有一个系统性的思维，能够基本明晰人力资源管理工作与公司战略目标实现之间的逻辑。没有公司领导积极推动，绩效考核不可能成功。

第二，本末倒置最可怕，但不知何为本末倒置更为可怕。

  这一点最关键的是提高人力资源工作者素质和能力。许多时候，并不是绩效考核本身有什么问题，而是人力资源工作者自身的问题。我们无法相信，对绩效知识一知半解，对公司业务运营知识半解一知的人力资源工作者，所做出的绩效考核能够适应企业。

  第三，系统思考，层层推进。

人力资源管理工作，要系统性地思考，结合企业实际层层推进。绩效考核要提高员工职业化水平和管理者管理水平结合起来，与企业文化变革结合起来。一个员工职业化水平低，管理者管理能力差，高层推动文化变革弱的企业，再好的考核都不可能引起企业绩效改善。